Performance Industrielle et logistique, Management et Qualité

Un benchmark, selon Wikipédia est en anglais un point de référence servant à effectuer une mesure.

Par extension, un Benchmark est une référence permettant des comparaisons.

 

Le terme benchmark a pris une signification plus vaste pour désigner l’identification des meilleures performances, et au travers d’elles, les méthodes ou pratiques qui ont permis leur atteinte.

 

Savoir comment font les meilleurs et les imiter permet aux entreprises de limiter l’écart concurrentiel, voire de surclasser les meilleurs en améliorant leur technique (les suiveurs par rapport aux pionniers), en identifiant des pratiques meilleures ou innovantes ou encore en « sortant du cadre » (créer la rupture).

 

Chercher à imiter le meilleur concurrent ou l’entreprise référence, c’est prendre le risque de ne créer qu’une pâle copie.

 

Généralement, les copier-coller fonctionnent mal.

Pour s’en convaincre il suffit de prendre le cas de Toyota et de ces concurrents ; bien que le modèle soit connu, combien d’entreprises ont pu se hisser au niveau de performance de Toyota ?

En la matière, la recommandation est de comprendre et adapter et non pas de copier le modèle.

 

Imiter c’est accepter de jouer selon les règles établies par d’autres, par les leaders. Le benchmark d’imitation souffre donc des mêmes critiques que le modèle de Porter en matière de stratégie.

 

Comprendre ce qui fait le succès du leader et proposer une offre « hors cadre » permet de redéfinir des règles, qui peuvent aller jusqu’à invalider le modèle du leader.

Deux exemples fameux : Les ordinateurs Dell assemblés à la commande et les vêtements Zara dont les collections tournent (au sens propre comme au figuré).

Ces deux entreprises doivent leurs succès au modèle original qu’elles ont créé, sans se conformer aux règles établies ou en usage dans leur secteur.

 

Ces rappels étant faits, voici un responsable de haut rang qui voit les performances de ses unités comparées à un benchmark et c’est peu de dire que cela n’est pas en sa faveur.

 

Sa réaction alors est la contestation véhémente de la validité du benchmark.

De quoi est-il fait ? Compare-t-on des choses réellement comparables ? 

Celui qui apporte ce benchmark peut-il le prouver, le démontrer ?

Et ainsi de suite.

 

Ce splendide combat d’arrière garde est admirable à plus d’un titre :

 

 

Cette frappe préventive me paru prématurée et inutile.

 

Prématurée parce réagir émotionnellement et violemment de la sorte discrédite un manager, d’autant que rien n’indique que le top management lui tienne rigueur de la situation.

 

Ensuite rien n’indique que l’objectif qui découlera de ce benchmarking sera un alignement sur le meilleur. Savoir de quoi précisément est fait le benchmark est secondaire car il ne s’agit pas de copier-coller le modèle. Au vu de l’écart des performances, réduire celui-ci de moitié se révèle déjà ambitieux.

 

Dans cette situation, c’est le troisième usage du benchmark qui est utile ; prendre conscience qu’une performance élevée dans le secteur est possible et qu’au vu de l’écart au meilleur, un plan d’amélioration est nécessaire à la société pour qu’elle survive à terme.

 

La « bonne » réaction escomptée d’un responsable est de prendre en compte les éléments qui lui sont révélé et de relever le défi de l’amélioration de la performance. A lui d’estimer de manière proactive quel objectif il peut viser raisonnablement, comment l’atteindre, à quel horizon et avec quel engagement de moyens.

 

Certes, par rapport au top management il subsiste un risque de se montrer trop ambitieux ou trop timoré, mais il me parait bien moindre que celui de s’enfermer dans le déni et le statu quo.

 

 

 

Lors d’une animation d’un groupe de travail, j’ai du me rendre à l’évidence : il ne suffit pas d’énoncer la définition d’un goulot pour que tout le monde saisisse cette notion.

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La définition la voici : Goulot ; ressource dont la capacité est en moyenne juste égale ou inférieure au besoin.

La capacité limitée d’un goulot ne permet donc pas au processus ou au système de débiter plus que ne peut fournir la ressource goulot. On l’appelle également « contrainte », car elle contraint (au sens de limiter) le débit du système.

 

En général, la contrainte est une ressource rare et/ou coûteuse, donc difficile à se procurer ou à dupliquer. Si ce n'était pas (ni coût prohibitif ni introuvable) le cas le problème posé par une ressource à capacité insuffisante serait trivial ; il suffirait de s’en procurer jusqu’à répondre au besoin.

 

Une rupture d’approvisionnement peut être due à un goulot qui se situe en amont de notre poste en rupture ou simplement à un dysfonctionnement, indépendamment de tout problème de capacité.

 

Perplexité dans la salle.

Solitude de l’animateur.

 

Comment expliquer plus simplement ?

 

Imaginons que nous allions au supermarché.

 

Nous commençons nos observations dans une superette de quartier, celle de monsieur Jean.

Avant que monsieur Jean la reprenne de madame Dupont, les deux seules caisses de la superette étaient amplement suffisantes pour absorber le flux des quelques clientes avec au pire une attente minime pour ces dernières.

 

Le dynamisme commercial de monsieur Jean a drainé une clientèle bien plus nombreuse et les deux caisses ouvertes en permanence ne suffisent plus à passer les clients sans que ceux-ci doivent patienter plus longtemps qu’ils n’aimeraient dans les files d’attente.

 

Monsieur Jean ne peut se permettre d’investir dans une caisse supplémentaire, bien trop coûteuse après tous les investissements déjà consentis.

Ainsi, dans le cas de cette supérette, les caisses sont les ressources goulot, qui limitent le débit des clients.

 

S’il manque un rouleau de papier d’imprimante et que cela bloque le débit de la caisse pendant que la caissière attend que monsieur Jean en ramène de la réserve, le rouleau de papier n’est pas une ressource goulot.

D’abord parce que le rouleau ne « débite » rien, ensuite parce qu’il n’est ni rare ni cher. Il simplement manquant au moment où il le faut, ce qui est un dysfonctionnement.

Il en va de même si un article n’a pas d’étiquette code-barres ; l’étiquette n’est pas un goulot mais son absence est un dysfonctionnement qui affecte gravement le débit de la caisse, débit déjà limité même sans ce genre d'aléas !

 

Pour que les clients de monsieur Jean - qui acceptent l’inévitable attente - continuent à patienter, il faut que les caisses débitent le plus vite possible et sans discontinuer, d’où le besoin de s’assurer que ces ressources très précieuses que sont les caisses soient toujours en état de fonctionner sans problème :

Approvisionnement suffisant en papier d’imprimante

Etiquettes en bon état sur les produits

Caissières à leur poste et remplacement systématique si elles doivent s’absenter

Etc.

 

 

Allons voir maintenant du côté de l’hypermarché qui aligne 50 caisses enregistreuses comme un péage d’autoroute.

Surprise, les clients s’alignent en longue file devant les 10 caisses ouvertes.

Les caisses sont-elles un goulot ?

 

Non.

 

Comment non ?

 

Non, parce qu’il y a bien assez de caisses, mais leur ouverture n’est pas en adéquation avec le besoin du moment. Il ne servirait à rien d’acheter et d’installer de nouvelles caisses.

 

Alors ce sont les caissières qui sont la ressource goulot !?

 

Non, l’hypermarché a embauché suffisamment de caissières, mais au moment de l’observation leur nombre n’est pas suffisant. C’est un dysfonctionnement de la planification ou de la prévision et un manque de réactivité pour remédier au problème de l’attente des clients, donc des dysfonctionnements.

 

Les ressources humaines peuvent-elles être goulot ?

 

Oui, les compétences particulières, rares ou qui sont difficiles à se procurer peuvent être goulots dans le processus qui les mettent en œuvre.

 

Par exemple un boucher qui prépare les commandes à la demande tout en renseignant les clients peut être saturé par la demande.

 

D’où une alternative pour les demandes plus simples ou les clients pressés : la viande pré-emballée. Celle-ci évite au boucher (ressource précieuse) de divertir sa compétence et sa "capacité" pour des besoins plus basiques et il peut se consacrer à des demandes plus sophistiquées et à des clients plus exigeants.

 

La notion de goulot est-elle plus claire maintenant ?

 

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Pour tous les lecteurs qui aimeraient en savoir plus sur les goulots et la manière de bien les gérer : http://chohmann.free.fr/toc/

C’est la rentrée !

Déjà ! soupireront certains,

Encore ! s’agaceront d’autres.

 

Il y a celles et ceux qui sont « tout chose » et les autres que l’ampleur médiatique de l’évènement « gonfle » un tantinet, chacun en fonction de son implication dans l’évènement.

 

Cette rentrée 2009 permet à tous ceux qui se sont bien requinqués d’attraper la grippe A promise en pleine forme et d’en savourer d’autant mieux les effets.

S’ils y arrivent.

 

Pour ma rentrée, un client m’a refusé une poignée de main, en m’expliquant que c’était la politique prophylactique de l’entreprise envers le risque pandémique. « Les bisous sont également interdits » a ajouté le PDG duquel je n’en attendais pourtant aucun.

 

Les mesures anti-bisous divisent déjà la France, depuis les écoles maternelles jusqu’aux entreprises, comme le rapportent les reportages télévisés.

 

A bien réfléchir, au-delà de la dimension hygiéniste, les mesures anti-bisous dans les entreprises sont des mesures potentiellement égalitaires, car elles permettent aux collègues les plus moches de recevoir autant de salutations que les autres.

Veuillez noter au passage l’habille formulation sexuellement neutre, évitant toute accusation de sexisme. De plus, le temps ainsi gagné dans les entreprises profitera à la productivité du travail.

Surtout celle des belles et beaux collègues.

 

Pour en revenir à la grippe, rappelons que de l’attraper cette année est un acte citoyen, par respect pour les efforts et investissements gouvernementaux en la matière.

 

On a déjà laissé tous les masques de la grippe aviaire s’obsolenter sans servir dans les stocks stratégiques hautement sécurisés et il faudra probablement encore payer cher pour les détruire, ce serait quand même dommage de regaspiller tous ceux produits et stockés pour la nouvelle grippe !

Et les anti-viraux ? Les recherches de vaccins ? Tout  cela ne peut avoir été pour rien, alors un petit effort s’il vous plait !

Attrapez la grippe !

 

Pour finir, une recommandation :

 

http://www.dailymotion.com/video/xabdf6_tamiflu-et-grippe-porcine-la-chanso_fun