Réservé à l’origine aux dirigeants, le coaching s’est démocratisé au bénéfice des personnels à hauts potentiels, sur lesquels l’entreprise fonde de grands espoirs et investit. Avec le coaching opérationnel, l’accompagnement personnalisé tend à diffuser plus encore vers des niveaux plus bas dans la structure hiérarchique, vers les encadrants de proximité.

Qu’est-ce que le coaching ?

De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l'amélioration de l'efficacité, l'adaptation à une situation nouvelle, l'aide à la décision ou la gestion des difficultés.

Cet accompagnement porte sur des compétences généralement autres que des connaissances purement techniques. Il vise plus particulièrement les "savoir-faire" et "savoir-être".

Alors que le « savoir » (les connaissances) et dans une certaine mesure le "savoir-être" sont transmis lors d’une formation ou d’un apprentissage, le « savoir-faire » s’acquiert en situation.

Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Le coaching opérationnel est destiné aux encadrants de proximité, aux responsables des opérations (Production, Logistique, services supports et connexes…) et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l'autonomie face à des situations qui requièrent des réponses pratiques, des décisions rapides et la maitrise de leur posture managériale.

Le coaching opérationnel n’est pas une assistance à la reproduction de modèles préétablis ou la vérification de la bonne application de standards, mais le développement de la capacité à faire face à des situations nouvelles et inattendues.

En effet, si les procédures et modes opératoires sont indispensables pour assurer une exécution de tâches standardisée, toute situation inédite et imprévue peut laisser les acteurs opérationnels désemparés. Que faire, comment réagir, quelle est la bonne décision à prendre ? Aucun document, aussi bien rédigé soit-il, n’a jamais répondu à une question, d’autant que les questions qui se posent requièrent le plus souvent une réponse urgente !

Cela peut prendre plusieurs formes ; choix d’une méthodologie ou d’un outil pour répondre à un problème particulier, posture managériale à adopter face à une situation particulière, analyse d’un contexte et élaboration d’une démarche pour atteindre les objectifs assignés, etc.

Le coaching opérationnel est recommandé à la suite d’une formation théorique ou à une formation avec mise en situation (mode chantier), après lesquelles il est peu probable que les apports pédagogiques et méthodologiques seuls suffisent à l’encadrant pour faire face à la multitude de situations et problèmes réels qu’il rencontre. En effet, les formations se fondent par nécessité sur des exemples simplifiés, des études de cas qui donnent des grandes lignes et des indications pour une transposition dans le quotidien des encadrants.

Le rôle du coach

Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations du type de celles que les coachés rencontrent ou sont susceptibles de rencontrer. Il va apporter son soutien (...)

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Le retour du lieu de vacances

C'est sur le chemin du retour des vacances, en faisant la route depuis la Côte d'Azur jusqu'à la région parisienne, que ce parallèle entre "performance routière" et TRS m'est apparu.

Un itinéraire guidé par satellite

Ce matin là, partant de la côte d'Azur à 9:00, mon système de guidage par satellite, me calcule le temps théorique de parcours, en même temps que l'itinéraire. Arrivée estimée à 17:30, soit 8:30 de route pour 900km à couvrir.

Au bout de quelques km après le départ, les premiers ralentissements induisent un recalcul de l'heure d'arrivée, estimée désormais à 17:40.

À mesure que se succèdent les ralentissements sur le parcours, l'heure d'arrivée recule.

Le parallèle avec le TRS

Le calculateur intégré ne peut prévoir tous les aléas de la circulation, ni surtout connaître mes décisions de conducteur.

Ainsi le temps de parcours calculé de 8:30 représentait la meilleure performance possible en fonction d'un itinéraire précis et de contraintes, notamment le respect des limitations de vitesse.

Comme dans le calcul du TRS me dis-je; voilà un idéal théoriquement atteignable, mais les aléas de la circulation et les arrêts volontaires vont détériorer la performance.

Je me demandais alors à quel niveau de performance, c'est-à-dire en combien de temps, à quelle heure je finirai ce parcours ?

Sur quoi puis-je agir ?

Changer la date ou l'heure du départ ? Ce n'est pas si simple, car il y a des choix plus ou moins favorables et des contraintes. Comme en production, lorsqu'un lot est attendu, la production a rarement la latitude de décider d'avancer ou de remettre le début de fabrication à sa convenance.

Déroger à l'itinéraire prévu ? Oui, mais c'est changer une grande part des paramètres et prendre d'autres risques. Si je "brode" autour de l'itinéraire optimal calculé, j'introduis de la variabilité, donc une très probable dégradation du résultat par rapport à l'optimum.

Le rendement vitesse est le rapport entre la vitesse théorique et la vitesse réelle. Sur la route, il est impossible de rouler systématiquement et en permanence à la vitesse maximale. Le rendement vitesse est donc forcément inférieur à 100%.

Les aléas de la circulation je ne peux pas les contrôler. Ils sont équivalents aux aléas qui frappent la production; micro-arrêts, ruptures d'appro, pannes.. Encore qu'avec l'entretien régulier du véhicule, les pannes ne devraient pas survenir…

Manque d'approvisionnement ? Pour l'approvisionnement en carburant, il n'y a guère d'autres choix que le bref arrêt nécessaire à la pompe ou l'arrêt total et forcé pour panne sèche si je m'entête !

Mes décisions d'arrêt pour refaire le plein de carburant ou pour une pause sont équivalents aux arrêts de production programmés (réunions, maintenance…). Ces décisions m'appartiennent et pour approcher la performance idéale, je peux faire l'impasse sur les pauses, mais ce serait au détriment du confort personnel, voire de la sécurité.

Sur quoi je ne transigerai pas !

Justement, la sécurité est non négociable, donc pas de conduite imprudente, ni d'impasse sur les bonnes pratiques; pauses régulières, règles de conduite, etc.

En entreprise pareil, pas de prise de risques !

Cela m'amène à penser que le facteur qualité de mon TRS routier ce serait de livrer tous les passagers à bon port, sans aucun dommage, ni pour eux, ni pour le véhicule.

Qualité Coût Délais

Livrer tous les passagers à la bonne destination et à un coût raisonnable… Oui, risquer une forte amende pour excès de vitesse ou un retrait de permis équivaudrait à un coût d'obtention déraisonnable de ma "qualité".

Tiens, on ne parle pas assez du coût d'obtention du TRS en industrie !

Garantir les délais ? Oui, mais c'est pas tant de tenir les délais les plus brefs que d'en donner des fiables. Annoncer à belle maman que nous serons arrivés pour dîner à 20:00 et l'être effectivement est important. Si nous arrivions à 17:30, cela nous ferait pas dîner plus tôt de toute manière.

Je peux donc optimiser mon triptyque QCD, mais je m'éloigne un peu de mon sujet…

Indicateurs et tableau de bord

Je regarde mon écran GPS et me rend compte que la mesure permanente et la réactualisation du résultat conditionne mes décisions.

Évidemment, comme en entreprise : indicateur de pilotage (vitesse) et indicateur de résultat (position par rapport au but). On ne maîtrise que ce que l'on mesure !

Arrivés !

Nous finissons par arriver à 19:00. Voyons, durée réelle du voyage = 10 heures. Le calculateur m'avait prédit 8:30 idéalement.

8,5 heures allouées divisées par 10 effectives font un ratio de 85 %

Si c'était un TRS, il serait "honorable".

Si j'annonce à beau-papa que notre rendement routier a été de 85% que pourrait-il déduire ?
S'il est familier de ce mode de mesure, il aurait une perception immédiate de la performance, sans en connaître tous les détails.

En effet, qu'est-ce qui a fait perdre 15% ?

Comme en entreprise ! Le manager se réjouit du TRS pour son aspect synthétique, mais ceux qui doivent travailler à améliorer les performances ont besoin de connaître le détail de ses constituants !

Heijunka est une technique d'ordonnancement consistant à lisser la production. Le principe de base consiste à travailler sur une base simple et répétitive, qui amène une certaine routine, donc une forme de stabilité, plutôt que d'essayer de coller aux variations des commandes.

Cet article introductif se fonde sur un exemple simple pour démontrer l'intérêt de cette technique.

Le fractionnement-lissage par l'exemple

Soit un atelier dont le temps d'ouverture est de 7 heures par jour, 5 jours par semaine, 20 jours par mois.

On y fabrique un produit en une heure, disponible en 6 finitions (couleurs) et dont la demande mensuelle moyenne se distribue comme suit:

Cette demande est absorbable, comme l'adéquation charge-capacité le confirme : 7h x 20j =140 heures disponibles / mois. Les temps de changement de modèles sont négligeables.

Lire la suite sur mon site : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/202-heijunka-une-introduction

Avec la morosité conjoncturelle qui perdure, les entreprises sont volontiers en recherche de réduction des dépenses, quitte à affaiblir leur potentiel. Peu d'entre elles engagent une réflexion alternative et cherchent à augmenter leur profit, même dans une situation conjoncturelle et concurrentielle difficile.

La Théorie des Contraintes, combinée ou non avec Lean et Six Sigma permet d'ouvrir les horizons et libérer des potentiels, pourquoi pas au travers d'une offre irrésistible.

A ceux qui pensent que Lean est un abri anti-crise, je recommande la lecture de mon analyse à ce sujet.

Mettre en oeuvre les techniques de productivité n'est pas engager une transformation Lean.

La crise est devenu un état "nominal" et non plus un phénomène temporaire. Les entreprises apprennent à faire avec cette conjoncture, mais peinent encore à prendre les décisions parce que l'horizon est bouché. Attendre ne sert à rien, le manque de visibilité est lui aussi en passe de devenir une "norme". Pour les entreprises de production, c'est justement la réactivité, l'agilité qui permettra de répondre mieux que la concurrence aux demandes, davantage que les prévisions ou les stocks.

Les difficultés actuelles fournissent peut être un bon prétexte à s'engager dans une transformation Lean et/ou à penser la performance future par l'application des principes Lean en Conception et Développement.

Puisse mes publications vous convaincre qu'il y a des choses à faire !

Bonne visite

Christian HOHMANN