Overblog Suivre ce blog
Editer l'article Administration Créer mon blog

Présentation

  • : Christian HOHMANN
  • Christian HOHMANN
  • : Extension interactive de mon site personnel, ce Blog rassemble une sélection d'articles dont des billets d'humeur. Bonne Lecture Christian HOHMANN http://christian.hohmann.free.fr
  • Contact

  • Christian HOHMANN
  • .

Publications

lean_management_small.jpg

livre5S_sml-copie-1.jpg

Recherche

Définition

Qu’est-ce qu’un billet d’humeur ?
 
En journalisme, le billet d’humeur est avant tout le regard très personnel, décalé et critique d'un journaliste sur un fait d'actualité. Il se place résolument du côté du commentaire, y compris dans son aspect le plus subjectif.
 
Le billet d'humeur, c'est aussi l'indignation, le coup de gueule et l’expression de la mauvaise humeur.
Le billet d’humeur, par essence, n'engage que son auteur.

Ecrire un commentaire

Pour écrire un commentaire sur un article, veuillez cliquer le lien qui se situe tout à la fin de l'article.

3 août 2012 5 03 /08 /août /2012 18:17

Dans le billet « 5S : il nous faut un frigo de plus », j’exposais le cas d’une laborantine faisant cette requête d’un frigo supplémentaire et en donnant quelques éléments de contexte avant de demander l’avis des lecteurs.

Merci à celles et ceux qui, à date,

se sont prêtés à l’exercice.

L’interface d’Over-blog n’étant pas, dans sa mouture actuelle, très commentaires-friendly, cliquez >ici< pour les afficher.


L’analyse

L’histoire de la laborantine est significative à plusieurs titres :


1. Un réflexe très répandu est de réclamer plus de place et moyens de stockage plutôt que de s’interroger sur la nécessité du stock et sur les alternatives pour éviter de l’augmenter, idéalement l’ajuster au plus juste.


2. Dans une investigation, il ne pas se contenter des premières réponses ou des premiers éléments fournis. Celles et ceux d’entre vous familiers de la recherche des causes racines connaissent probablement le « cinq pourquoi ? », technique consistant à poser de manière récurrente la question « pourquoi ? » à chaque réponse fournie. On devrait par cette technique cerner la cause profonde ou « racine » en cinq itérations.


Notez que ce chiffre cinq est plutôt mnémotechnique, symbolique, voire ésotérique et pas une vérité absolue. Enfin, pour tous ceux qui s’y sont essayé en conviendront, arriver à cinq vraies itérations n’est pas facile.

 

Dans l’exemple de la laborantine, j’utilise un questionnement inspiré des cinq pourquoi ? pour « tirer le fil et essayer de démêler la pelote ».

 

3. Il est très fréquent dans les entreprises que les expert(e)s ou les managers soient distrait(e)s par des occupations qui ne relèvent pas de leurs expertises ou de leur niveau.

 

Ainsi voit-on des techniciens de maintenance passer une part significative de leur temps à procéder à des réglages, qui moyennant formation et quelques précautions pourraient parfaitement être délégués à des personnels de production. Non seulement cantonner ces experts techniques dans des occupations à faible valeur ajoutée n’est pas valorisant ni forcément motivant, mais c’est une forme de gaspillage.

 

Dans l’exemple de la laborantine, vous aurez bien compris que passer des commandes ne l’enchante guère. Elle s’acquitte de cette tâche « parce qu’il faut bien ». Ce faisant, elle s’en acquitte de manière peu optimale et en se laissant distraire par ce type de tâches, elle / l’entreprise gaspille la capacité d’une experte scientifique (bac +5) qui devrait être focalisée sur de la création de valeur : analyse des résultats, synthèse, rapport et recommandations, etc.

 

4. L’entreprise dans laquelle œuvre notre laborantine est une start-up. De 60 ans d’âge mais une start-up. Comme le plus souvent dans ces cas, les personnels ont plusieurs « casquettes », occupent plusieurs fonctions, dont la répartition s’est faite de manière opportuniste, pragmatique, en fonction des goûts et talents…

 

Ces entreprises prospèrent dans le bouillonnement de start-up et croissent jusqu’à la première crise décrite dans le modèle de Greiner. A ce stade, des remises en question sont nécessaires, telle que la restructuration, la clarification des rôles, etc. Notre start-up est mûre pour passer cette transition et notre laborantine pour abandonner son rôle d’acheteuse-approvisionneuse.

Je publierai j'ai publié un billet sur le modèle de Greiner prochainement.

 

5. Confier les achats de Boîte de Culture Cellulaire à une acheteuse désignée ne règle pas en soi le problème de place et de réfrigérateurs nécessaires. En effet, si de bonne foi la laborantine passe ses consignes à l’acheteuse et que cette dernière ne cherche pas à vérifier le bien-fondé des fréquences et quantités approvisionnées, le schéma se répétera probablement.

Solutions envisageables

Comme l’on souligné nos trois commentateurs, il faut analyser la consommation et en trouver le rythme et volume, afin de vérifier entres quelles bornes mini-maxi elle se situe. On vérifie ensuite la possibilité, le coût et les conditions de livraisons plus fréquentes en quantités moindres.

Notez qu’il est conseillé de négocier les fréquences de livraisons en indiquant la conservation du volume global, sans quoi le fournisseur verra un risque de perte de chiffre d’affaires et d’augmentation des contraintes.

Si le fournisseur habituel se montre peu réceptif à la demande, on se doit naturellement d’évaluer des sources d’approvisionnement alternatives.

Pour ajuster de manière simple les commandes de réapprovisionnement à la consommation qui peut varier, on peut mettre en place un système kanban double bac ou « étiquette rouge ».

kanban double bac

Deux bacs contenant chacun une quantité déterminée sont mis à disposition des consommateurs. Lorsque le premier bac est consommé, il est restitué (généralement au service approvisionnement / logistique), ce qui constitue un signal qui signifie : « déclenchez sans tarder une livraison de cette référence selon la quantité standard définie, les utilisateurs viennent d’entamer le second bac. La quantité restante leur permet d’attendre la prochaine livraison ».

La quantité livrée est égale à deux bacs.

Pour en savoir plus >cliquez ici<

Etiquette rouge

Le principe est identique au double bac, simplement le deuxième bac est remplacé par une étiquette sur laquelle figure toutes les indications nécessaires à la commande. L’étiquette est placée dans la pile, à une hauteur figurant le seuil de réapprovisionnement.

Imaginez les ramettes de papier d’imprimante / photocopie empilées sur cinq de haut. L’étiquette rouge (pour être visible et alerter) est placée sur l’avant dernière ramette, ou la deuxième en partant du bas si vous préférez.

La consommation des ramettes fait que l’on dépile régulièrement p ar le haut, jusqu’à découvrir l’étiquette rouge posée sur l’avant dernière ramette. Lorsque l’étiquette devient apparente, on la transmet à la personne chargée des approvisionnements, cela vaut bon de commande de la part des utilisateurs.

kb1.jpgkb2.jpgkb3.jpgkb4.jpg 

 


Les deux ramettes restantes doivent couvrir les consommations jusqu’à ce que la livraison des cinq nouvelles ramettes arrive.

 

 


Ce type de gestion « s’adapte » aux variations de consommations, avec des limites toutefois.

 

Ce mode de gestion ajustée permet de réduire les stocks en échange de livraisons plus fréquentes et réduit par conséquent le besoin en place et dans notre cas de frigos. Des livraisons plus fréquentes réduisent également le risque de péremption des fournitures.

 

 


 

D'autres avis ? Retours d'expériences ?

 

 


 

 


Partager cet article

Repost 0
Published by Christian HOHMANN - dans 5S et Management Visuel
commenter cet article

commentaires

windows 8 media player 12/06/2014 12:42

Repeatedly ask the question “why?” until we get the convincing reason. It is the root method of observation. Thank you for sharing this concept with us. Now we can start from the roots. Keep on posting more and more interesting stuffs like this.

Guillaume 08/11/2012 15:32


Bonjour,


La réduction des stocks et des coûts qu'ils engendrent est une nécessité, et l'utilisation de Kanbans parait efficace. Pourtant cela soulève plusieurs questions: Comment justifier aux opérateurs
une montée en cadence des livraisons en interne (cas du picking)?
Comment justifier à la hiérarchie une montée des prix du fournisseur qui effectuera ses livraisons plus souvent (dans le cas ou le prix du stockage serait inférieur à celui des nouvelles
livraisons)?
Merci,
Guillaume

Christian HOHMANN 09/11/2012 11:57



Une fréquence plus importante de livraison de lots plus petits permet de gagner de la place et de réduire les coûts de destruction des fournitures périmées.


Dans le cas cité, il y a également transfert de charge d'une personne experte qui distrait de son temps précieux pour une tâche qu'elle ne devrait pas réaliser. Remettre les bonnes tâches sur les
bonnes ressources ne doit pas ouvrir de négociations...


Quant au coût unitaire éventuellement plus élevé pour fournitures de lots plus restreints, il est à comparer aux coûts des destrutions des périmés + coûts engendrés en cas de ruptures de stock
(qui arrivent paradoxalement quand même !) => livraison expresse, affaire perdue, etc.