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Qu’est-ce qu’un billet d’humeur ?
 
En journalisme, le billet d’humeur est avant tout le regard très personnel, décalé et critique d'un journaliste sur un fait d'actualité. Il se place résolument du côté du commentaire, y compris dans son aspect le plus subjectif.
 
Le billet d'humeur, c'est aussi l'indignation, le coup de gueule et l’expression de la mauvaise humeur.
Le billet d’humeur, par essence, n'engage que son auteur.

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22 juillet 2007 7 22 /07 /juillet /2007 13:07
 
Dans le contexte de concurrence globale et exacerbée, l’amélioration continue est une impérieuse nécessité pour toute entreprise soucieuse de sa survie.
 
Fort de ce postulat, nombre d’entreprises ont décrété le déploiement du Kaizen, l’amélioration continue à petits pas et participative, selon le modèle japonais.
Pour celles et ceux qui ignoreraient encore ce mot japonais entré dans le langage courant de l’industrie, Kaizen (en japonais) signifie amélioration. « Kaizen » désigne une démarche d’amélioration continue.
Pour en savoir plus : http://chohmann.free.fr/progres/
 
 
Las, ce qui fonctionne au Japon peine à fonctionner en occident, alimentant le discours des « je-vous-l’avais-dit » et autres « c’est dans leur culture ».
 
Ces derniers n’ont pas tort, tout en n’ayant que partiellement raison.
 
La recherche des causes des succès japonais (années 80-90) a été menée avec un biais ; la volonté de découvrir LA recette à suivre, le copier-coller qui permettrait aux entreprises occidentales de se remettre rapidement à niveau et de contrer la menace nipponne.
 
On en a donc rapporté que ce que l’on a voulu trouver : des outils et des méthodes. Leur mise en œuvre a démontré leur efficacité, prolongeant un temps l’illusion de la découverte des fameux secrets de l’excellence.
Or les améliorations ont rapidement stagnées au niveau des premiers progrès, quand bien même ceux-ci étaient significatifs.
L’amélioration continue, prise en charge et maintenue de manière autonome par les opérateurs, ne fonctionne toujours pas dans la plupart des entreprises.
 
Décréter le Kaizen et en invoquer l’esprit n’a visiblement pas suffit à provoquer l’auto-allumage. Même si les conditions nécessaires sont réunies (temps alloué à ces activités, budget, consentement de la hiérarchie, encouragements, etc.), s’il n’y a pas une animation formelle, un « atelier de travaux dirigés », rien ne se passe.
 
Pourquoi ?
 
Le kaizen (original) relève à la fois et peut-être davantage d’un mode de pensée que de la boite à outils et de méthodes.
Sans la conviction individuelle que tout est améliorable et doit être amélioré en permanence, que le maintien d’une situation n’est pas satisfaisant, il n’y aura pas les inducteurs nécessaires à l’auto-allumage et à l’auto-entretien d’une démarche autonome d’amélioration continue.
 
Les outils et méthodes sont certes nécessaires pour transformer l’intention en réalité, mais pris isolément ils ne constituent qu’un savoir opérationnel et des potentialités de gains. Savoir employer un outil mais ne pas savoir pourquoi et pour quoi l’employer est somme toute d’une utilité limitée.
 
Le chaînon manquant du Kaizen est donc ce mode de pensée, cette disposition d’esprit ou cette culture qui pousse à toujours chercher l’amélioration.
 
Comment développer l’esprit Kaizen ?
 
Avant déploiement de l’amélioration continue, le concept de Kaizen en tant que tel est encore inconnu. Bien que simple, on n’y a pas encore pensé ou on n’a jamais vraiment essayé. Après la phase d’initiation, il est courant que l’on maîtrise mal et que l’on n’applique pas suffisamment. Il est fréquent que les chantiers Kaizen soient décidés par la hiérarchie, les opérateurs font « sur ordre ». Sans la pression hiérarchique, rien ne se passe.
 
Il est nécessaire de passer au-delà de cette étape pour arriver à une bonne maîtrise des principes et une application permanente sans la pression hiérarchique.
 
La plupart des individus n’étant pas « génétiquement programmés » pour penser Kaizen, il est nécessaire de les éduquer, de démontrer par l’exemplarité et de rappeler inlassablement la nécessité et les bénéfices de l’amélioration continue.
La démonstration et la remise en perspective des gains obtenus sont indispensables pour crédibiliser la démarche puis stimuler la persévérance.
 
L’adulte a besoin de sens. Il ne se mobilise fortement et durablement que s’il perçoit la finalité de ce qui lui est proposé et plus encore s’il perçoit les bénéfices personnels qu’il peut en tirer ; amélioration des conditions de travail, enrichissement des tâches, réduction des efforts, etc.
 
L’esprit Kaizen est durablement installé lorsque l’on maîtrise parfaitement les outils et que l’on pratique l’amélioration sans même plus y penser. Cela est devenu naturel, le Kaizen est passé dans la culture.
 
Vos commentaires et témoignages sont bienvenus.
 
 
 
 
 
 

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Published by Christian HOHMANN - dans Billet d'humeur
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commentaires

Al biruni 17/11/2008 03:21

Se souvenir que "le mieux est l'ennemi du bien" et que l'application de kai zen peut être catastrophique. Kai= changer et zen = améliorer. Ainsi, le démarrage de kaisen peut sous-entendre que, avant, les intervenants économiques ne faisaient que des c... actions inappropriées. Ceci dit, comme JOURDAIN faisait de la prose, il y a eu des impertinents qui ont fait progresser les connaissances de productions industrielles et aussi spirituelles. On doit réactiver kai-zen AVEC chaque participants sous peine de ne réaliser qu'un mauvais audit!

S.Eymond Laritaz 24/09/2008 20:54

Bonjour, votre site est très intéressant!J'ai participé à un chantier Kaisen dans l'entreprise où je travaille, dans divers secteurs, la démarche nous a été expliquée, les outils donnés, et sous forme de multiples groupes de travail avec mélange  des employés, cadres, opérateurs, plus de hiérarchie...Cela a été très bénéfique, chacun des acteurs ayant pu travailler avec, et les opérateurs au coeur de chacun des groupes ont vu leur travail mis en valeur, et simplifié par de nombreuses mises en oeuvres en fin des divers chantiers.

jcblr 30/10/2007 13:19

les méthodes et outils ne sont qu\\\'un support au chantier de fond qui est effectivement la pensée. on oubli souvent que seul, les axes "d\\\'écoute" et de "découverte" de "l\\\'humains" permettent d\\\'ouvrir les "clés de la communication" pour construire une pensée commune. ceux-ci permettent de construire un lien durable de travail et d\\\'accompagner sereinement sur la démarche d\\\'amélioration. La confiance en l\\\'autre, en soi en l\\\'objectif d\\\'une entreprise, mais aussi la prise de conscience de cette volonté de ne pas subir mais d\\\'avancer au profit de soi et des autres sont autant de facteurs clés du succès et de l\\\'adhésion à cette pensée Kaisen
On doit effectivement souvent faire face à des avaries de communication qui présentent souvent, de fait, les méthodes comme des contraintes et non une aide. il faut banir l\\\'idée du "sachant" qui maitrise des méthodes et le remplacer par "l\\\'accompagnant" qui vous comprends
Apprendre comprendre et transmettre : trois éléments qui ne sont que très rarement réunis ensemble, mais qui de tout point de vue sont indispensables.
so long..

FERCHICHI Ezzeddine 15/09/2007 13:42

Bonjour;
le sujet m'a beaucoup attiré, connaissant superficiellement la notion du KAIZEN et étant convaincu qu'il important de penser KAIZEN, j'ai cru que tu vas nous aider d'apprendre même l'esprit et comment l'appliquer même dans la vie quotidienne. Mais en lisant le texte, c'était simplement des idées trop supreficielles.
pouvez vous le détailler d'avantages
merci pour votre collaboration et pour l'effort fourni pour élaborer ce site

loustaud 10/09/2007 11:01

pas vraiment un commentaire mais un point de vue. Nous sommes submergés, tous, dans la vie courante et professionnelle par les abréviations et acronymes divers et variés.
Kaizen est sûrement un brave type, et je ne suis pas sûr qu'il ait exigé qu'on colle son nom à toutes les démarches d'amélioration continue qui pourraient ressembler de près ou de loin à celle qu'il a imaginée dans le Japon que vous décrivez si bien. Je rencontre quotidiennement des opérateurs (je suis formateur) qui se noient dans tous ces termes, qu'ils ont du mal à accoler à une démarche queconque. ne pourrait-on pas employer: démarche d'amélioration continue, lorsque l'on s'adresse à des opérateurs dont on attent qu'ils s'inscrivent durablement dans cet éta d'esprit, plutôt que de leur rebattre les bouchons d'oreille de kaizen, tpm, smed, sixsigma et j'en passe, dont ils se disent souvent avec justesse, "tiens, un nouveau gadget de management, attendons quelque temps, çà va leur passer"
bref, attention au langage, ce qui se conçoit bien s'énonce clairement et s'il est question d'améliorer, personne de doit buter sur l'étiquette que l'on accroche à cette louable entreprise.
so long, cher collègue