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Qu’est-ce qu’un billet d’humeur ?
 
En journalisme, le billet d’humeur est avant tout le regard très personnel, décalé et critique d'un journaliste sur un fait d'actualité. Il se place résolument du côté du commentaire, y compris dans son aspect le plus subjectif.
 
Le billet d'humeur, c'est aussi l'indignation, le coup de gueule et l’expression de la mauvaise humeur.
Le billet d’humeur, par essence, n'engage que son auteur.

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25 mars 2012 7 25 /03 /mars /2012 12:58

Ces trois mots ne forment pas tout à fait une phrase et pourtant, dès qu’ils sont énoncés on y trouve à la fois une ambition, une injonction et l’aboutissement d’une analyse.

L’ambition exprimée clairement et sans confusion possible est de maîtriser activement le rendement d’un système, d’un processus. Cependant, le mot performance suggère d’aller au-delà de la simple mesure passive du rendement. Il invite à dépasser les résultats ordinaires pour atteindre un niveau de résultats exceptionnels. Cet article a été initialement écrit comme préface du livre blanc sur le pilotage des opérations informatiques par ORSYP Institute (avril 2011, téléchargeable gratuitement).

 

 

Mais à quoi bon quelques exploits ponctuels, des résultats remarquables mais fugaces, atteints avec une débauche de moyens ? L’ambition dont il est question est non seulement l’atteinte d’un niveau de performance élevé, mais le maintien des résultats à ce niveau, de sorte que ce qui apparaît comme un exploit devienne une norme.

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Or pourquoi remettre en question le rapport entre un résultat atteint et les moyens mis en œuvre pour l’atteindre dès lors que ce rapport apparaît satisfaisant ?

  • Premièrement parce que le premier point d’équilibre dont on se satisfait généralement amène un résultat à minima, un résultat à la portée de la plupart des compétiteurs.
  • Deuxièmement, une ambition cesse d’être une ambition dès qu’un acteur a fait la preuve que le résultat visé est atteignable et maintenable.
  • Troisièmement, l’ambition devient injonction à partir du moment où la compétition exige des acteurs qu’ils dépassent le niveau de résultat ordinaire pour rester en course.

 

Dans notre univers hypercompétitif, celui qui cesse de s’améliorer cesse d’être bon. Ainsi, l’injonction de piloter la performance n’est pas négociable, non pas parce qu’elle est énoncée par un détenteur d’autorité, mais parce que les conditions l’exigent.

Cette réalité est connue depuis longtemps dans l’industrie. Elle n’a fait que se confirmer et s’étendre dans les dernières décennies.

Des secteurs d’activités jusque là relativement protégés se sont vus confrontés à la concurrence. Pragmatiquement ils ont adopté les outils et méthodes des meilleurs pour s’assurer des progrès et parfois plus simplement pour rester en course.

Ces outils et méthodes ont capté l’attention d’autres secteurs d’activités tels que le tertiaire, les administrations, les services publics et ont prouvé leur transposabilité et leur pertinence à chaque déploiement.

Ainsi, invité à participer aux travaux du Think Tank, je n’ai pas été surpris par la convergence des besoins entre l’informatique et l’industrie, ni par les parallèles existant entre ces deux domaines. Même vocabulaire est commun dans une large mesure, ce qui autorise un benchmark et la transposition des bonnes pratiques développées au sein du monde industriel.

 

La nécessité de piloter la performance procède de l’analyse, de l’identification des exigences des marchés. Dans le cas qui nous occupe, l’analyse est d’autant plus pertinente et robuste qu’elle a été menée par un panel riche d’acteurs de premier plan, mobilisant et mutualisant leurs connaissances et retours d’expériences.

J’ai beaucoup aimé mon rôle de candide et de témoin, apportant la vision industrielle, décalée et sur certains points plus mature. Nos échanges ont permis, par exemple, de réfréner la tentation de rechercher la solution au problème de performance dans la seule technologie, ou encore de corriger cette objection que l’industrie se préoccupe de production en séries alors que l’informatique se confronte à des projets uniques. Dans les deux cas se sont des processus, souvent génériques, qui sont mis en œuvre. L’effet de masse ne doit pas se considérer par le seul volume produit mais également par la sollicitation des ressources.

 

La volonté de piloter (la performance) suppose disposer de la compétence et de l’autorité de compétence requises d’une part, le moyen d’apprécier la situation et d’ajuster les actions en conséquence d’autre part. Un moyen de mesure est donc requis, pour apprécier les progrès et l’alignement des résultats sur les objectifs et pour prendre des décisions. Attention cependant, le pilotage autoritaire appartient au passé ! Aujourd’hui, transparence, participation et démonstration du sens sont des exigences du management.

Les tableaux de bord et leurs indicateurs sont des outils multifonctionnels répondant à toutes ces exigences :

 

  • ils offrent une mesure objective et la transparence,
  • ils autorisent l’analyse et la prise de décision,
  • ils portent les objectifs et rapportent les résultats.

 

Un pilotage ne saurait se concevoir comme purement relatif à ses propres mesures, il est nécessaire de disposer de repères absolus. Ceux-ci s’obtiennent par la mise en commun de données et d’indicateurs au sein d’un secteur d’activité et/ou d’une fonction. Cet « étalonnage » prévient le pilotage sans visibilité et les errements d’une part et évite de se complaire dans l’illusion de ses succès en ignorant la concurrence d’autre part.

 

Au travers de ce livre blanc et de sa formule fortement concentrée, les contributeurs offrent à la communauté la synthèse de leurs travaux, des graines de réflexions, des pistes d’amélioration et des outils opérationnels pourpiloter la performance.

 

Puissiez vous y trouver intérêt, et idéalement la clé de vos propres succès !

 

 

Christian HOHMANN

Directeur associé et co-fondateur

ITER Consult SAS


 



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Published by Christian HOHMANN - dans Lean
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