Selon mes observations, la fonction qualité dans les entreprises s’est largement tournée vers la qualité normative dictée par les référentiels tels que ISO9000, laissant la qualité opérationnelle aux black belts Six Sigma ou aux champions du Lean, si toutefois ceux-ci existent.
La qualité « normative » s’emploie à garantir la conformité des processus, procédures et plus généralement de l’organisation ou du système à un ou plusieurs référentiels. Ces référentiels peuvent s’appuyer sur une norme, la plus répandue étant probablement l’ISO 9001, ou sur des obligations règlementaires telles que celles édictées par L’Agence Nationale de Sécurité du Médicament et des Produits de Santé (ANSM) ou la FDA (Food and Drugs Administration) américaine.
Pour ces derniers cas, la perte des certifications signifie des restrictions voire des interdictions de commercialisation. On comprend par conséquent la légitime importance accordée aux exigences normatives.
Conséquence logique, les responsables qualité tendent à devenir des expert(e)s ès réglementation(s) et référentiels, ayant la charge de garder l’entreprise à l’abri des risques liés aux déviations et manquements. Leur rôle se transforme et s’apparente de plus en plus à celui d’avocats conseil des chefs d’entreprises.
Ce glissement a généralement deux premières conséquences :
- La fonction se concentre sur la qualité normative et délaisse la qualité opérationnelle,
- La pression des contraintes normatives et réglementaires, ainsi que la complexité des référentiels tend à ajouter une couche de contraintes auto imposées à celles, déjà nombreuses, des référentiels.
On en arrive ainsi, de proche en proche, à une inflation de la fonction qualité, sans que la qualité tangible n’en soit améliorée. Les exigences des normes et règlements, plus les exigences supposées (mythes) prennent le pas sur les exigences des clients.
Aujourd’hui la justification des contraintes passe bien plus souvent par « la norme l’exige » que par le traditionnel « le client le souhaite ».
La conformité aux référentiels et les bons résultats aux audits confortent les personnels dans l’illusion d’une qualité (produits et services) maitrisée, ce qui est loin d’être évident.
Lorsque je questionne les responsables qualité sur leur rôle quant à la qualité opérationnelle et au soutien méthodologique des équipes, les réponses laissent pantois ; aucune approche formelle et structurée connue, les outils traditionnels de la qualité, tels que les diagrammes de Pareto, les diagrammes causes-effet ou un simple questionnement QQOQCP sont autant de termes inconnus.
Au mieux, ce sont les animateurs chargés des démarches Lean ou Six Sigma qui se charge de ces (basses ?) besognes.
S’ils existent.
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