Une démarche Lean est le plus souvent synonyme d’économies par l’élimination ou tout du moins la réduction des gaspillages, au point qu’une bonne partie des chefs d’entreprises qui l’engage le font dans une pure optique de réduction des coûts. Je ne discuterai pas cette posture réductrice dans ce billet.
Il est arrivé dans l’une ou l’autre mission que la recherche d’économies, qui devaient au moins couvrir les coûts liés à la mission, débouche sur une paradoxale augmentation des dépenses.
Le cas le plus classique est celle de la maintenance préventive négligée, voire abandonnée, qui laisse des équipements dégradés et des performances fragiles.
La remise en état, au nominal des machines peut se révéler coûteuse, tout comme le maintien de cet état après coup peut nécessiter des ressources supplémentaires et des coûts d’entretien récurrents.
Un autre exemple courant se trouve dans des opérations « volontairement » ignorées dans le processus. La remise en conformité avec la gamme ou les exigences peut, dans ce cas également, augmenter les besoins de main d’œuvre et/ou allonger quelque peu les temps de cycle.
La pilule est d’autant plus difficile à avaler par le donneur d’ordres si d’autres économies n’amènent pas un solde positif net en fin de mission, un ressentiment doublé par la déception de trouver ses processus bien moins maitrisés qu’il ne pensait.
La plupart des dirigeants ont cependant l’intelligence de comprendre que la situation telle qu’ils la connaissaient était dégradée et que le retour aux standards n’augmente pas réellement les coûts, mais élimine des économies artificielles, douteuses et discutables.
En la matière, le paradoxe « Lean augmente les coûts » n’est donc qu’apparent.
N'hésitez pas à témoigner de vos expériences en la matière !
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