TLS est un acronyme désignant l'emploi synergétique des trois approches ; Théorie des contraintes, Lean et Six Sigma.
Sollicité par Philip Marris pour m’exprimer sur le sujet, j’étais surpris dans un premier temps par la nécessité d’en faire la promotion. Les interpénétrations et les synergies de ces trois approches étant tellement évidentes que l’adoption de cette trithérapie devrait être naturelle et spontanée.
Puis, après un instant de réflexion, je me ravise.
En effet, il y a les individus qui découvrent l’une ou l’autre approche et qui ne partagent pas encore la connaissance et l’expérience des initiés ou des praticiens. Leur montrer un éventail riche de potentialités fait donc du sens.
Second point, chez celles et ceux qui sont bien informés, voire expérimentés, ce qui fait du sens et va de soi pour moi, ne trouve pas forcément le même écho. Il y a des points de départs et des parcours initiatiques différents, des rationalités et jugements individuels, bref tout ce qui fait l’intérêt de la pluralité et des échanges.
Il y a enfin les individus qui sont pris dans une logique simplificatrice et un peu trop rigide, qui tronçonnent et classent les approches, y collent une étiquette et rangent leur boite à pilules (sur laquelle nous reviendrons) avec soin.
Tout bien pesé, et je dois oublier des cas, la promotion du TLS n’est pas inutile.
La synergie TLS
J’ai été initié à la fin des années 80 à ce qui ne s’appelait pas encore le Lean par mes mentors japonais de YAMAHA et découvrait en même temps la théorie des contraintes, au travers de la lecture de l’incontournable « But », de « Synchronous Manufacturing » et du « Management par les contraintes » (de Philip (oui Marris, celui qui m’a poussé devant vous !)).
Le monde industriel sortait alors de la grande ère de la qualité totale, dont l’apparent aboutissement s’incarnait dans les premières certifications ISO9000 et s’apprêtait à adopter toute nouvelle méthode ou approche émergente ou à redécouvrir, comme cela se pratiquait séquentiellement depuis au moins 10 ans (à l’époque) ; cercles de qualité, kanban, kaizen, TPM, stocks zéro, flux tendus, etc.
Si Six Sigma n’existait pas encore en tant que tel, les trois composantes du TLS étaient bien là(1) et personne n’aurait pensé sérieusement à laisser tomber la qualité et/ou la gestion précautionneuse du goulot parce que l’accent se mettait sur les flux et l’éradication des gaspillages, par exemple.
La boite à pilules
Dans ce foisonnement d’outils et méthode, la tentation était grande de chercher un classement et une grille de lecture simple, telle l’organisation d’une boite à pilules(2), dans laquelle chaque case contiendrait la dose du remède pour une pathologie déterminée. Il suffirait alors de taper dans la boite en fonction des symptômes, d’appliquer le remède et de repartir guéri.
C’était « l’âge des outils » (Lean), une phase indispensable selon moi avant d’entrer dans « l’âge du (Lean) management »(3). Le cadre unificateur de la dimension management de chacune des approches ne s’est révélé que plus tard, une fois les bénéfices mais également les limites de l’approche outil démontrés.
La devise de la ToC est généralement bien admise, mais pas toujours appliquée : la somme des optima locaux ne peut être égale à l’optimum global.
Un seul exemple : livrer des marchandises à l’heure ne répond à l’exigence de ponctualité que si les marchandises répondent simultanément à l’exigence de qualité.
Ainsi, si Lean ne servait qu’à accélérer les flux ou Six Sigma qu’à réduire les variabilités, il est peu probable que les entreprises qui ont axé leurs progrès sur l’une ou l’autre approche auraient pu atteindre les performances qu’elles affichent.
Donc, les « pilules » T, L et S ont un spectre plus large que celui que l’on serait tenté de leur prêter à la lecture de définitions trop concises et par conséquent nécessairement réductrices.
La ToC, méconnue et sous-exploitée
La théorie des contraintes est méconnue en France. Son nom n’est pas très engageant pour les opérationnels qui préfèrent tout ce qui est pratique. Alors pensez, un truc dont le nom commence par « théorie » ! Cela continue par « contraintes ». Une dénomination parfaitement glamour.
Il y a ensuite le manque de lisibilité de ce qu’est devenue la ToC après la publication du « But » et le peu de publications en langue française.
Bien sûr la notion de goulot peut s’appréhender intuitivement et c’est généralement fait par les agents de maitrise et les responsables opérationnels. Pour autant, peu d’entre eux connaissent les neuf règles qui les aideraient à mieux tirer parti de cette ressource précieuse.
Encore une raison de promouvoir T, peut-être un peu plus que LS ?
(1) Petit bémol en ce qui concerne la ToC, dont le peu de diffusion en France m’a toujours étonné.
(2) Je développe ce thème dans un chapitre de mon dernier livre « Lean Management »
(3) Le nom des « âges » est du à Jim Womack. J’expose pourquoi selon moi il était indispensable de commencer par l’âge des outils dans « Lean Management ».
Philip Marris 07/05/2012