Réservé à l’origine aux dirigeants, le coaching s’est démocratisé au bénéfice des personnels à hauts potentiels, sur lesquels l’entreprise fonde de grands espoirs et investit. Avec le coaching opérationnel, l’accompagnement personnalisé tend à diffuser plus encore vers des niveaux plus bas dans la structure hiérarchique, vers les encadrants de proximité.

Qu’est-ce que le coaching ?

De manière générale, le coaching désigne un accompagnement qui a pour objectif le développement des aptitudes, l'amélioration de l'efficacité, l'adaptation à une situation nouvelle, l'aide à la décision ou la gestion des difficultés.

Cet accompagnement porte sur des compétences généralement autres que des connaissances purement techniques. Il vise plus particulièrement les "savoir-faire" et "savoir-être".

Alors que le « savoir » (les connaissances) et dans une certaine mesure le "savoir-être" sont transmis lors d’une formation ou d’un apprentissage, le « savoir-faire » s’acquiert en situation.

Qu’est-ce que le coaching opérationnel ?

Le coaching opérationnel est destiné aux encadrants de proximité, aux responsables des opérations (Production, Logistique, services supports et connexes…) et se focalise plus spécifiquement sur leurs problèmes et besoins.

Le coaching opérationnel vise le développement de l'autonomie face à des situations qui requièrent des réponses pratiques, des décisions rapides et la maitrise de leur posture managériale.

Le coaching opérationnel n’est pas une assistance à la reproduction de modèles préétablis ou la vérification de la bonne application de standards, mais le développement de la capacité à faire face à des situations nouvelles et inattendues.

En effet, si les procédures et modes opératoires sont indispensables pour assurer une exécution de tâches standardisée, toute situation inédite et imprévue peut laisser les acteurs opérationnels désemparés. Que faire, comment réagir, quelle est la bonne décision à prendre ? Aucun document, aussi bien rédigé soit-il, n’a jamais répondu à une question, d’autant que les questions qui se posent requièrent le plus souvent une réponse urgente !

Cela peut prendre plusieurs formes ; choix d’une méthodologie ou d’un outil pour répondre à un problème particulier, posture managériale à adopter face à une situation particulière, analyse d’un contexte et élaboration d’une démarche pour atteindre les objectifs assignés, etc.

Le coaching opérationnel est recommandé à la suite d’une formation théorique ou à une formation avec mise en situation (mode chantier), après lesquelles il est peu probable que les apports pédagogiques et méthodologiques seuls suffisent à l’encadrant pour faire face à la multitude de situations et problèmes réels qu’il rencontre. En effet, les formations se fondent par nécessité sur des exemples simplifiés, des études de cas qui donnent des grandes lignes et des indications pour une transposition dans le quotidien des encadrants.

Le rôle du coach

Le coach est une personne expérimentée, qui sait gérer des situations du type de celles que les coachés rencontrent ou sont susceptibles de rencontrer. Il va apporter son soutien (...)

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Les outils Lean du top management

http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/212-les-outils-lean-du-top-management

Les outils Lean du management, une sélection est présentée sur mon site : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/lean-management/212-les-outils-lean-du-top-management

Le retour du lieu de vacances

C'est sur le chemin du retour des vacances, en faisant la route depuis la Côte d'Azur jusqu'à la région parisienne, que ce parallèle entre "performance routière" et TRS m'est apparu.

Un itinéraire guidé par satellite

Ce matin là, partant de la côte d'Azur à 9:00, mon système de guidage par satellite, me calcule le temps théorique de parcours, en même temps que l'itinéraire. Arrivée estimée à 17:30, soit 8:30 de route pour 900km à couvrir.

Au bout de quelques km après le départ, les premiers ralentissements induisent un recalcul de l'heure d'arrivée, estimée désormais à 17:40.

À mesure que se succèdent les ralentissements sur le parcours, l'heure d'arrivée recule.

Le parallèle avec le TRS

Le calculateur intégré ne peut prévoir tous les aléas de la circulation, ni surtout connaître mes décisions de conducteur.

Ainsi le temps de parcours calculé de 8:30 représentait la meilleure performance possible en fonction d'un itinéraire précis et de contraintes, notamment le respect des limitations de vitesse.

Comme dans le calcul du TRS me dis-je; voilà un idéal théoriquement atteignable, mais les aléas de la circulation et les arrêts volontaires vont détériorer la performance.

Je me demandais alors à quel niveau de performance, c'est-à-dire en combien de temps, à quelle heure je finirai ce parcours ?

Sur quoi puis-je agir ?

Changer la date ou l'heure du départ ? Ce n'est pas si simple, car il y a des choix plus ou moins favorables et des contraintes. Comme en production, lorsqu'un lot est attendu, la production a rarement la latitude de décider d'avancer ou de remettre le début de fabrication à sa convenance.

Déroger à l'itinéraire prévu ? Oui, mais c'est changer une grande part des paramètres et prendre d'autres risques. Si je "brode" autour de l'itinéraire optimal calculé, j'introduis de la variabilité, donc une très probable dégradation du résultat par rapport à l'optimum.

Le rendement vitesse est le rapport entre la vitesse théorique et la vitesse réelle. Sur la route, il est impossible de rouler systématiquement et en permanence à la vitesse maximale. Le rendement vitesse est donc forcément inférieur à 100%.

Les aléas de la circulation je ne peux pas les contrôler. Ils sont équivalents aux aléas qui frappent la production; micro-arrêts, ruptures d'appro, pannes.. Encore qu'avec l'entretien régulier du véhicule, les pannes ne devraient pas survenir…

Manque d'approvisionnement ? Pour l'approvisionnement en carburant, il n'y a guère d'autres choix que le bref arrêt nécessaire à la pompe ou l'arrêt total et forcé pour panne sèche si je m'entête !

Mes décisions d'arrêt pour refaire le plein de carburant ou pour une pause sont équivalents aux arrêts de production programmés (réunions, maintenance…). Ces décisions m'appartiennent et pour approcher la performance idéale, je peux faire l'impasse sur les pauses, mais ce serait au détriment du confort personnel, voire de la sécurité.

Sur quoi je ne transigerai pas !

Justement, la sécurité est non négociable, donc pas de conduite imprudente, ni d'impasse sur les bonnes pratiques; pauses régulières, règles de conduite, etc.

En entreprise pareil, pas de prise de risques !

Cela m'amène à penser que le facteur qualité de mon TRS routier ce serait de livrer tous les passagers à bon port, sans aucun dommage, ni pour eux, ni pour le véhicule.

Qualité Coût Délais

Livrer tous les passagers à la bonne destination et à un coût raisonnable… Oui, risquer une forte amende pour excès de vitesse ou un retrait de permis équivaudrait à un coût d'obtention déraisonnable de ma "qualité".

Tiens, on ne parle pas assez du coût d'obtention du TRS en industrie !

Garantir les délais ? Oui, mais c'est pas tant de tenir les délais les plus brefs que d'en donner des fiables. Annoncer à belle maman que nous serons arrivés pour dîner à 20:00 et l'être effectivement est important. Si nous arrivions à 17:30, cela nous ferait pas dîner plus tôt de toute manière.

Je peux donc optimiser mon triptyque QCD, mais je m'éloigne un peu de mon sujet…

Indicateurs et tableau de bord

Je regarde mon écran GPS et me rend compte que la mesure permanente et la réactualisation du résultat conditionne mes décisions.

Évidemment, comme en entreprise : indicateur de pilotage (vitesse) et indicateur de résultat (position par rapport au but). On ne maîtrise que ce que l'on mesure !

Arrivés !

Nous finissons par arriver à 19:00. Voyons, durée réelle du voyage = 10 heures. Le calculateur m'avait prédit 8:30 idéalement.

8,5 heures allouées divisées par 10 effectives font un ratio de 85 %

Si c'était un TRS, il serait "honorable".

Si j'annonce à beau-papa que notre rendement routier a été de 85% que pourrait-il déduire ?
S'il est familier de ce mode de mesure, il aurait une perception immédiate de la performance, sans en connaître tous les détails.

En effet, qu'est-ce qui a fait perdre 15% ?

Comme en entreprise ! Le manager se réjouit du TRS pour son aspect synthétique, mais ceux qui doivent travailler à améliorer les performances ont besoin de connaître le détail de ses constituants !

Le printemps qui n'arrive pas vraiment fait soupirer après les années durant lesquelles on pouvait déjeuner en terrasse (et au soleil !) dès le mois de mai.

Ayant débuté ma carrière en plein age d'or du Management par la Qualité Totale (TQM, Total Quality Management), formé et nourri à cette qualité sacrée pour satisfaire le client, je ne peux que soupirer en constatant ce que la qualité est devenue depuis.

Certes la qualité intrinsèque des produits est encore à la hauteur des attentes des consommateurs, si toutefois ceux-ci ne se laissent pas séduire avant tout par le prix, mais la qualité de service et l'expérience d'achat ne m'impressionnent pas souvent positivement.

Six Sigma devait probablement remettre la qualité au niveau opérationnel, après que la vague des certifications ISO 9000 et suivantes aient donnés aux entreprises certifiées et à leurs employés le sentiment d'y "être arrivé".

A mon modeste niveau, j'ai crée une rubrique "outils de la qualité" rattachée au portail Six Sigma sur ce site, afin de raviver les souvenir sur ces outils classiques de la qualité, antérieur à Six Sigma.

Ceux-ci sont parfois d'une simplicité désarmante, telle une check-liste ou l'analyse est/n'est pas (présentée en vidéo) ou un peu plus élaborés comme les méthodes de résolution de problèmes ou le très populaire diagramme de Pareto.

Les méthodes statistiques étaient déjà largement employées avant l'avènement de Six Sigma et rendues simples d'emploi, comme au travers du contrôle continu avec des cartes de contrôle ou les études de capabilité.

Puissent mes publications vous les faire (re)découvrir et y trouver quelque intérêt !

Bonne visite

Christian HOHMANN

Les nouvelles parutions sont annoncées sur Twitter

Suivre @HOHMANN_Chris

Heijunka est une technique d'ordonnancement consistant à lisser la production. Le principe de base consiste à travailler sur une base simple et répétitive, qui amène une certaine routine, donc une forme de stabilité, plutôt que d'essayer de coller aux variations des commandes.

Cet article introductif se fonde sur un exemple simple pour démontrer l'intérêt de cette technique.

Le fractionnement-lissage par l'exemple

Soit un atelier dont le temps d'ouverture est de 7 heures par jour, 5 jours par semaine, 20 jours par mois.

On y fabrique un produit en une heure, disponible en 6 finitions (couleurs) et dont la demande mensuelle moyenne se distribue comme suit:

Cette demande est absorbable, comme l'adéquation charge-capacité le confirme : 7h x 20j =140 heures disponibles / mois. Les temps de changement de modèles sont négligeables.

Lire la suite sur mon site : http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/la-boite-a-outils-lean/202-heijunka-une-introduction

Dans notre univers de plus en plus dépendant des technologies, rien de plus irritant que la trahison d'un de ces « compagnons » qui nous facilitent ou agrémentent la vie lorsqu'ils fonctionnent et nous la pourrissent rapidement lorsqu'ils dysfonctionnent.

C'était en juillet 2009 que la première mouture d'un article portant ce titre est parue. Je m'étonnais alors de la densité étonnante de défaillances en série autour de moi.

C'est au tour de notre premier téléviseur à écran plat LCD de montrer des signes avant-coureurs d'une fin prochaine. Ayant atteint l'age vénérable de 5 ans, il fait figure d'ancêtre technologique malgré sa vraie capacité HD si ce n'est son tuner intégré qui ne l'est pas.

Cette subtilité m'avait échappé lors de la sélection du modèle, à la fois bien cachée par les promoteurs et relativement peu importante alors, la TNT HD n'était pas encore disponible.

Alors qu'au temps des téléviseurs à tubes cathodiques il fallait pratiquement tuer l'engin pour qu'il rende l'âme, la brêve longévité (tiens, un oxymore..!) du bijou technologique, ramené à son coût d'acquisition me déçoit.

Sachant la difficulté à trimbaler un tel engin faisant plus de 16 pouces (16 x 2,54 = 40 cm) de diagonale d'écran depuis l'un des rares magasins à encore tenir des stocks jusqu'au domicile et cela au travers de la circulation parisienne d'une part, et les problèmes qui ne manquent pas de survenir lors de la livraison de toute commande par Internet dont le colis dépasserait la taille extraordinaire d'une boite à chaussures d'autre part, ma déception s'accroit considérablement.

Âmes charitables, ne suggérez pas de faire livrer.

Les essais successifs en la matière n'ont fait que confirmer le peu d'intérêt des livreurs pour leur métier et de la satisfaction du client en particulier. Déballer quelque chose est un défi et l'installation de quoi que ce soit semble hors de portée. Le trophée en la matière revient à deux (censuré) à qui mon épouse à du faire un cours pratique de montage de meuble après avoir fourni l'outillage adéquat, dont ils étaient naturellement dépourvus.

Je n'ose imaginer ce que la livraison-déballage et branchement de base d'un téléviseur pourrait donner.

En fait si. Une note "vous n'étiez pas au domicile", alors que 18 membres de la famille, amis, proches et voisins étaient mobilisés de l'aube au crépuscule pour guetter l'arrivée des livreurs le jour convenu.

Un grand classique.

Avec la morosité conjoncturelle qui perdure, les entreprises sont volontiers en recherche de réduction des dépenses, quitte à affaiblir leur potentiel. Peu d'entre elles engagent une réflexion alternative et cherchent à augmenter leur profit, même dans une situation conjoncturelle et concurrentielle difficile.

La Théorie des Contraintes, combinée ou non avec Lean et Six Sigma permet d'ouvrir les horizons et libérer des potentiels, pourquoi pas au travers d'une offre irrésistible.

A ceux qui pensent que Lean est un abri anti-crise, je recommande la lecture de mon analyse à ce sujet.

Mettre en oeuvre les techniques de productivité n'est pas engager une transformation Lean.

La crise est devenu un état "nominal" et non plus un phénomène temporaire. Les entreprises apprennent à faire avec cette conjoncture, mais peinent encore à prendre les décisions parce que l'horizon est bouché. Attendre ne sert à rien, le manque de visibilité est lui aussi en passe de devenir une "norme". Pour les entreprises de production, c'est justement la réactivité, l'agilité qui permettra de répondre mieux que la concurrence aux demandes, davantage que les prévisions ou les stocks.

Les difficultés actuelles fournissent peut être un bon prétexte à s'engager dans une transformation Lean et/ou à penser la performance future par l'application des principes Lean en Conception et Développement.

Puisse mes publications vous convaincre qu'il y a des choses à faire !

Bonne visite

Christian HOHMANN

Le temps d'une petite retraite loin de la connectivité numérique et mes statistiques du nombres de vues de ma chaine Youtube (http://www.youtube.com/user/HohmannChristian) passe la barre des 100 000.

102 175 vues lorsque je contrôle à mon retour, en un peu plus de deux ans.

296 personnes se sont abonnées pour être averties des parutions, dont la fréquence est d'une vidéo toutes les six semaines environ.

La durée cumulée de visionnage est estimée à l'équivalent de 99 jours non stop pour 40 vidéos en ligne au début mai 2013.

Ci-dessous le classement du top 10

C’était un samedi parmi les samedis, jour d’emplettes et d’humeur à renouveler ma garde-robe, qui au passage est une expression curieuse pour désigner la collection de vêtements d’un homme.

Voici un pantalon qui trouverait, outre grâce à mes yeux, sa place dans ladite garde-robe. L’essayage est concluant, le vêtement semble taillé pour moi, aucune retouche nécessaire, pas même un ourlet à reprendre. Satisfaction !

N’ayant jamais trouvé grand plaisir au shopping et aux essayages, cette efficacité me convient tout à fait, je vais régler mon achat. Satisfaction.

Le prix n’est pas d’appel, ordinaire pour cette catégorie, avec un brin de valeur d’estime que confère  cette marque. A cet instant, ce constat n’est qu’une remarque mentale que j’enregistre automatiquement en attendant mon tour devant la caisse.

Quelques semaines plus tard, une nouvelle opportunité de shopping me fait essayer un pantalon moins de trois fois moins cher que le précédent. La taille que je prends habituellement me fait une superbe silhouette de saucisson bien ficelé, empêche tout aliment de descendre plus bas que l’estomac et déconseille toute tentative de s’asseoir.

Ce qui amuse beaucoup mon épouse. Mais pas son époux.

Etant certain de ma stabilité pondérale, je conclue à un problème de pantalon et non de client.

L’essayage de la taille supérieure libère tout ce que la taille inférieure contraignait, voire un peu plus, laissant l’excès de tissu au niveau fessier flotter librement au vent.

Ce dont mon épouse se moque volontiers. Mais pas sur son époux.

C’était un prix d’appel, mais la valeur perçue est faible, voire nulle. L’essayage en reste donc là, suivi d’un échange conjugal très sérieux sur la corrélation prix-qualité, la comparaison avec l’achat précédent. Le débat conclut que prix, qualité et satisfaction trouvent leur équilibre, mais pas dans la zone des moins-disant. Et il y a bien des raisons à cela.

Centre commercial et nombreuses boutiques obligent, j’accompagne Madame dans d’autres enseignes, dont une, proposant des vêtements féminins, des robes à moins de 10 euros !

Même sans être spécialiste de la confection, il me parait stupéfiant d’arriver à payer le tissus, la main d’œuvre, le transport et se garder une marge avec moins de dix euros. Prix imbattable, coût incompréhensible, valeur très sujette à caution.

C’était la même semaine que l'effondrement d'un immeuble qui a causé la mort de 405 ouvriers du textile au Bangladesh.

Difficile de ne pas imaginer un lien entre les deux.

Cela faisait longtemps que je n'avais plus eu d'offres mirobolantes en échange de mes coordonnées bancaires. La dernière à atterrir dans les courriers indésirables ne propose "que" 750.000 Euros, une misère comparée aux habituelles qui ne sauraient passer sous le million.

Je vous la livre dans son jus  et attire votre attention sur un aspect méconnu de Monaco, qui dispose à notre grand étonnement de plantations d'hévéas et d'industrie sidérurgique.