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  • : Extension interactive de mon site personnel, ce Blog rassemble une sélection d'articles dont des billets d'humeur. Bonne Lecture Christian HOHMANN http://christian.hohmann.free.fr
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Qu’est-ce qu’un billet d’humeur ?
 
En journalisme, le billet d’humeur est avant tout le regard très personnel, décalé et critique d'un journaliste sur un fait d'actualité. Il se place résolument du côté du commentaire, y compris dans son aspect le plus subjectif.
 
Le billet d'humeur, c'est aussi l'indignation, le coup de gueule et l’expression de la mauvaise humeur.
Le billet d’humeur, par essence, n'engage que son auteur.

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26 octobre 2010 2 26 /10 /octobre /2010 00:00

livre5S sml-copie-1Dans mon « guide pratique des 5S » figure le chapitre « Les stagiaires et le projet 5S », dans lequel j’expose les risques de confier à un stagiaire la responsabilité et/ou l’animation d’un chantier 5S.


Ces risques sont essentiellement de trois types :

 

  • *Le manque d’expérience, à la fois sur les 5S (le fond) et sur l’animation de groupes (la forme), notamment des groupes constitués de personnels plus âgés ayant accumulé une ancienneté et une expérience professionnelle significative,
  • *Décrédibiliser le projet en le confiant à un stagiaire, nécessairement néophyte, le projet risquant d’être compris comme étant « le projet du stagiaire »,
  • *La survie d’un 5S sur la bonne voie au départ du stagiaire.

 

Le manque d’expérience peut nuire au stagiaire « jeté dans la fosse aux lions » tout comme à un projet qui est nécessairement important, sinon on ne libérerait pas autant de ressources et de temps pour le mener… Les participants risquent forts de ne pas suivre les conseils, voire les directives d’un novice, qui entend leur « faire la leçon » alors qu’ils ont chacun plus d’ancienneté qu’il n’a fêté d’anniversaires.

 

Le second risque est souvent sous-estimé. Confier le projet à un stagiaire, c’est risquer d’envoyer un message subliminal « ceci n’est pas important, c’est pour cela que nous le confions à un stagiaire ».

Dès lors, comment les participants au chantier devraient-ils s’investir, se remettre en question alors que d’apparence la hiérarchie fait peu de cas de tout cela ?

 

Enfin, dans le cas où le stagiaire passe avec succès entre les obstacles, le projet survivra-t-il le départ du stagiaire ? Y a-t-il quelqu’un qui prend le relai, qui s’est approprié la méthodologie et qui est capable d’animer à son tour un groupe de collègues ? La disparition de cette ressource bon marché signifie affecter du personnel à ces tâches. Du coup, les objectifs de « production » de ces personnels collisionnent avec ceux du projet. Les premiers sont généralement chiffrables en unités monétaires, alors que les seconds s’expriment plus volontiers au travers d’indicateurs qualitatifs. En faveur desquels tranchera prioritairement la hiérarchie ?

 

Ainsi, plus loin dans le chapitre du livre je précise «  Le projet doit absolument être porté par un chef de projet qui incarne la volonté de la direction de le mener à bien. Ce rôle représentatif ne peut se déléguer ni à un stagiaire ni même à un consultant ».

et « Les stagiaires sont néanmoins des auxiliaires précieux lorsqu’utilisées en tant que ressources additionnelles, apportant de surcroit un regard neuf. C’est donc l’emploi que l’on fait de ces ressources, plus que leur qualité intrinsèque, qui constitue un facteur de risque ».

 

Autrement dit, les stagiaires ne portent aucune responsabilité si on leur confie ce type de sujet pour leur stage. Ce ne sont pas les stagiaires que je mets en cause mais la légèreté des responsables des entreprises qui leur confient des thèmes et missions, s’ils sont sincères dans leur volonté d’aboutir à des résultats probants et durables.

 

Je soumets la question au débat, pouvez-vous enrichir cette réflexion, la contester, témoigner…?

 

Cordialement.

 


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21 mars 2010 7 21 /03 /mars /2010 08:56

L’un des 5 « S » se focalise sur la Standardisation et l’élaboration de règles pour maintenir un bon état d’aptitude du poste de travail ou du processus. Ce n’est pas le S le plus populaire, mais il conditionne la pérennité de la démarche.

 

En matière de données informatiques et de fichiers, la gigantesque capacité de stockage du moindre média ne pousse pas nécessairement à faire régulièrement le ménage ni à ranger correctement les fichiers.

 

C’est ainsi que de nombreux fichiers sont baptisés rapidement d’un nom vaguement explicite (dans le meilleur des cas), essentiellement afin de pouvoir l’enregistrer.

 

Evidemment, quelques semaines plus tard, lorsqu’il faut retrouver dans quel fichier se trouvent les données recherchées, la recherche nécessite au moins l’ouverture d’une demi-douzaine de fichiers dans autant de répertoires différents.

 

Voilà pourquoi un responsable de service s’est retrouvé rouge comme une pivoine en recherchant désespérément les données relatives à la performance de son service, devant un auditeur refusant de partir sans les obtenir et témoin narquois de l’ouverture successive des fichiers « toto1 », « toto2 », etc.

 

Recommandation : baptisez vos fichiers de noms significatifs

 


En matière de représentations graphiques, les tableurs autorisent la création rapide et facile de graphiques, qui agrémentent réunions et/ou documents.

 

Un petit graphique vite fait facilite la communication et la compréhension.

 

GRAPHIQUE.jpg

Ce n’est que quelques semaines plus tard, en voyant le graphique que l’on se demande ce qu’il représente (pas de titre), quelles sont les grandeurs représentées (pas de mention d’unités ni de légende), ce graphique est-il toujours valide et de quand date-t-il (pas de date), à qui pourrait-on le demander ? (pas d’auteur).

 

Recommandations :

 

Donnez un titre explicite à vos graphiques

Précisez les unités représentées

Affichez une légende

Datez le graphique

Précisez la source des données

 


Pour plus d'info, visitez mon portail 5S sur HConline

 

 


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28 février 2010 7 28 /02 /février /2010 10:26

Pourquoi les 5S, en apparence si simples et si banals sont-ils autant en demande ?

 

Tentative d’explication.

 

Imaginez un univers relativement vaste, vide et propre, avec vous au milieu.

Ajoutez un objet.

 

5S1-copie-1.jpg


L’objet occupe une place négligeable au sein de l’espace disponible. Il est unique, il se voit de loin puisqu’il n’y a rien d’autre, il se retrouve facilement.

 

Ajoutez alors rapidement un nombre conséquent d’autres objets autour du premier. Puis tentez de localiser instantanément l’objet ajouté en troisième, si possible de loin.


 5S2-copie-1.jpg

 

L’abondance et plus encore la surabondance exige des règles et de la discipline pour pouvoir maitriser son univers, qui tend à s’encombrer perpétuellement.

 

Deux exemples concrets :

 

L’information disponible autour de nous excède de loin notre capacité de traitement. Personnellement je stocke des magazines à parcourir, des articles survolés, des livres empruntés, achetés ou reçus afin de les « traiter » lorsque je peux y consacrer du temps.

 

Bien évidemment, cette collecte est plus rapide et abondante que mon processus de traitement.

 

Il s’ensuit une multiplication de piles plus ou moins ordonnées, qui semblent vivre leur vie en attendant si je ne les mets en ordre et m’astreint à les faire diminuer.

 

Evidemment, quelque soit la brillante logique de classement, il m’arrive encore de pester en recherchant un article particulier ou un magazine dans lequel je me souviens vaguement d’un titre, d’un thème, etc.

 

D’où l’instauration d’une routine visant à périodiquement m’astreindre à la revue et au traitement des piles. Armé d’un gros feutre rouge, j’entoure les passages pertinents et essentiels, barre le périphérique inutile et me débarrasse des pages sans intérêt. Fait remarquable, un article qui à première vue semble intéressant ou du moins mérite une lecture, se révèle souvent décevant.

 

L’autre exemple est celui de mon téléphone intelligent multi-usage à grande capacité de stockage sur lequel je charge des conférences, des émissions radio, des cours d’université (podcasts), de la musique, ou des livres audio afin d’employer utilement les temps morts, durant les transports, etc.

 

Le foisonnement non contrôlé des téléchargements à mes débuts me faisait réécouter la même conférence plusieurs fois tout en me cachant celle que je cherchais. Là encore, tri, ordre et discipline sont de rigueur.

 

N’y aurait-il qu’une émission de disponible, ce genre de problème ne se poserait pas.


L’abondance nécessite les 5S…

 

 


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30 janvier 2010 6 30 /01 /janvier /2010 17:26
Voici un message reçu par une de mes relations.

Avec autant de matraquage, si vous n'avez pas mémorisé le titre de l'ouvrage et le nom de l'auteur, vous le faites exprès (ou la maladie est installée... ).

Merci pour la pub, Amazon.

amazon pub

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16 janvier 2010 6 16 /01 /janvier /2010 15:40

2livres_sml.jpgOriginellement annoncé pour courant décembre 2009, le guide pratique des 5S et du management  visuel, 2ème édition, est finalement arrivé durant la deuxième semaine de janvier 2010.

 

 

 

5S, des besoins globalement constants

 

De par mes observations personnelles autant que par les courants d’affaires du cabinet sur une période d’une dizaine d’années, il semble que les demandes et donc a priori les besoins en matière de 5S restent globalement constants. Ceci paraît curieux dans la mesure où leur diffusion relativement large et la simplicité supposée de leur déploiement auraient du graduellement tarir la demande.

 

Plusieurs causes peuvent expliquer ce phénomène.

 

La première est le constat ou l’obligation d’entreprises jusque là peu concernées par ce type de démarche, qui doivent (sous la pression de leurs clients) ou souhaitent s’y mettre. On peut alors évoquer une propagation des 5S vers des entreprises ne les « connaissant » pas encore.

 

La seconde cause de la relative constance de la demande d’accompagnement aux 5S tient à l’échec ou à l’essoufflement d’une démarche engagée par le passé, qui nécessite de reprendre le projet. Ceci se constate relativement souvent.

 

La troisième cause est le départ, la mutation du chef de projet, voire la dispersion des membres de l’équipe ayant initiés les 5S sur le site, et qui n’ont pas de successeurs. Ce cas peut se concevoir comme une variante du précédent.

 

La quatrième cause est l’arrivée de jeunes générations d’encadrants, remplaçant celles qui ont initié les 5S et plans de progrès, que l’entreprise souhaite faire coacher par des professionnels. Elle profite alors de ces « yeux neufs » pour redonner une impulsion à la démarche ou remettre au défi les progrès déjà accomplis.

 

Enfin, la cinquième cause recouvre une demande plus complexe que les chefs de projet ont plus de mal à exprimer, ou dont les 5S identifiés comme un prérequis sont attaqués en premier, simplement dans l’ordre séquentiel des phases à déployer. Par exemple : améliorer la productivité de l’atelier de 10% en trois mois, ce qui se décline en une série de mesures et d’objectifs ciblés, tels qu’améliorer la disponibilité et la charge des machines avec des méthodes telles que SMED et TPM, etc.

 

La constance de la demande a motivé la nouvelle édition, qui fait passer l’ouvrage de 290 pages et 450g à 350 pages et 550g.

 

  delta5s

 

Les personnes intéressées peuvent commander le livre sur le site de la Fnac :

 

http://livre.fnac.com/a2766841/Christian-Hohmann-Guide-pratique-des-5S-pour-les-managers-et-les-encadrants?Mn=-1&Ra=-1&To=0&Nu=2&Fr=3

 

Sur Amazon :

 

http://www.amazon.fr/Guide-pratique-management-visuel-encadrants/dp/2212545029/ref=sr_1_7?ie=UTF8&s=books&qid=1263634453&sr=8-7

 

Sur le site de l’éditeur :

 

http://www.eyrolles.com/Entreprise/Livre/guide-pratique-des-5s-et-du-management-visuel-9782212545029

 

L’Editeur propose en outre des conditions particulières pour les commandes en nombre

 

 


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19 décembre 2009 6 19 /12 /décembre /2009 11:22

livre5S sml-copie-1J’ai le plaisir de vous informer de la parution de la seconde édition du guide pratique des 5S, qui s’enrichit (entre autres) d’un chapitre spécifique au management visuel. Il prend pour la circonstance le titre « Guide pratique des 5S et du management visuel pour les managers et encadrants ».



Ce nouveau chapitre justifie sa place dans l’ouvrage par le lien « naturel » qui existe entre les 5S et la communication et le management visuel d’une part et par la difficulté de distinguer management visuel et communication visuelle d’autre part.

 

J’ai pu vérifier fréquemment dans les entreprises cette confusion entre management visuel et communication visuelle, et de me poser la question sur ses causes.

 

Ma première hypothèse est la croyance tenace qu’il suffit d’émettre et afficher des directives, des notes de service, des ordres ou des consignes pour qu’automatiquement les choses se fassent. Dans ce cas, l’affichage ou la « communication visuelle » peut se concevoir comme une forme de management privilégiant l’écrit si ce n’est les images et peut de ce fait se prévaloir d’être « visuel ».

 


Ma seconde hypothèse tient à une petite complication ; tout système de management visuel est également un système de communication, alors que l’inverse n’est pas toujours vrai.

 

Enfin, il y a les usages quotidiens qui font utiliser management visuel et communication visuelle comme des synonymes, ce qu’ils ne sont pas et l’entretien de la confusion (probablement involontaire) dans certaines plaquettes de formation qui versent dans les mêmes travers.

 

Si l’on admet que les tâches principales et traditionnelles d’un manager sont : planifier, organiser, (faire) réaliser et contrôler, alors un système de management visuel doit permettre de réaliser ces quatre actions.

 

Un tableau d’ordonnancement Kanban répond à ces critères :

Sa fonction première est de planifier la production, selon les cartes présentes les personnels organisent les lancements et fabriquent les lots (réalisent) et à tout moment le tableau permet de contrôler l’état des stocks.

 

Dans le cadre d’un management plus participatif ces tâches sont déléguées aux échelons inférieurs, souvent jusqu’aux exécutants en repositionnant le rôle du manager sur les tâches suivantes : déléguer, gérer, motiver et développer.

Dans ce cas également, un système de management visuel doit permettre de réaliser, ou tout au moins faciliter, ces quatre actions.

 

C’est en général le cas des plans d’actions visuels correctement construits.

5Sv2 verso

 

 

 

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14 juin 2009 7 14 /06 /juin /2009 00:00
La baisse d'activité dans les usines et les ateliers, liée à la crise semble redonner un intérêt aux 5S et aux chantiers Kaizen.

 



Le brusque gel des dépenses dans les entreprises a également gelé un certain nombre de projets, liés à des investissements ou à des honoraires de consultants.

Cet arrêt des dépenses et le temps libéré par le manque de commandes a redonné de l'intérêt aux 5S et aux chantiers kaizen, autrement plutôt parents pauvres des projets opérationnels.


Le bon côté des choses est que ce regain d'intérêt rappelle que des actions simples et sans besoins d'investissements peuvent améliorer des performances, des postes de travail, des processus, régler des problèmes et plus encore.


Dans les conditions conjoncturelles de la crise, une occupation utile se doublant d'économies réelles est une bénédiction pour les responsables hiérarchiques qui ne savent plus quoi faire de ce temps disponible en excès.


Le moins bon côté des choses est que les 5S et autres activités d'amélioration continue risquent de céder le pas à la production dès que celle-ci redémarrera et aux autres projets plus « techniques » (comprenez plus passionnants) dès que les dépenses seront à nouveau autorisées.


Ce faisant, on oubliera vite les vertus de ces activités simples et pertinentes mais qui demandent de la constance. Par ailleurs, la hiérarchie distille sans s'en rendre compte un message subliminal aux subordonnés, que ceux-ci ne manqueront pas d'interpréter comme « le nettoyage et la mise en ordre sont des activités pour nous occuper quand il y a rien de mieux à faire », ou pour les chantiers d'amélioration (Kaizen), « on les fait quand on a le temps ».


Comment dans ces conditions développer et maintenir une mobilisation permanente des acteurs du terrain ? Comment développer et maintenir un état d'esprit apte à maintenir les standards (dont l'ordre et la propreté) et à constamment chercher de manière autonome à se remettre en cause et améliorer tout ce qui peut être amélioré ?


Ces vagues opportunistes de lancements de chantiers et de « tornades blanches » favorisent plutôt une attitude passive, les acteurs étant habitués à ne participer qu'à des travaux systématiquement dirigés, lorsque la hiérarchie le décide.

 

 

Vos avis ? Vos expériences ?

 


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16 novembre 2008 7 16 /11 /novembre /2008 17:14

« Where's the beef? » (Où est la viande ?) est une phrase couramment utilisée aux États-Unis et au Canada pour s'interroger sur le contenu réel de quelque chose dont on parle beaucoup sans le détailler (source : http://fr.wikipedia.org/).

Appelons le « John », Senior Quality Engineer et Lean Six Sigma Black Belt dans une multinationale dont le siège est aux Etats-Unis. Il peine à convaincre son correspondant, chef du service R&D, de l'intérêt à déployer les 5S dans les bureaux.

Ce dernier développe tous ses arguments « contre » les 5S, tels l'acte de foi qu'on lui demande sans pouvoir démontrer la valeur ajoutée des 5S dans ce domaine, le manque d'exemple probant d'un déploiement dans des bureaux et finit par demander à John « Where's the beef? »

Reformulé, cela donne (en version francisée polie) : « cher Jean, tu fais très bien la promotion des 5S, dont je ne vois absolument pas l'intérêt dans mon splendide service très bien tenu, mais tu sèches à chaque question posée. Je vois bien la montagne de salade dans le plat tant vanté que tu me cherches à me servir, mais où donc se cache l'entrecôte ? »

John est coincé. Il cherche des exemples, des témoignages, espérant ainsi convaincre son interlocuteur.

Qu'a-t-il « mal » fait ? Que peut-il faire encore ?

Il est probable que John, dans le cadre d'un programme « corporate » à déployer uniformément séance tenante et totalement top-down comme on sait les décréter outre atlantique, ait été chargé par sa hiérarchie de déployer les 5S dans les bureaux. Le service R&D est, du point de vue d'un grand chef, un bon candidat.

John, en bon soldat s'exécute. Il présente donc les principes des 5S au chef du service R&D et l'invite, suite à sa brillante présentation, à mobiliser ses brillants ingénieurs pour trier, ranger, nettoyer, se doter de règles et s'améliorer en permanence.

Dans son exécution un peu mécanique, John a oublié (ou l'ignore t'il tout simplement ?) que l'animation d'un programme 5S est un exercice permanent de marketing avant tout !

En effet, il se présente devant le chef des brillants cerveaux qui imaginent, créent et développent des produits High Tech, résolvent des équations compliquées, sont sous pression des délais et des coûts pour lui présenter le programme le moins attractif qui soit !

De plus, il rappelle à son interlocuteur, devenu un dieu vivant de la haute technologie, les pénibles moments de son enfance ou sa mère s'ingérait dans l'intimité de son univers avec cette injonction sans appel : range ta chambre !

Même à destination de l'égo le moins développé, difficile de faire pire d'un point de vue marketing, n'est-ce pas ?

Qu'est-ce que John a « mal » fait ? Il a vanté les avantages, mais sans apporter de preuves ni trouver à intéresser par un bénéfice individuel.

Quel que soit le public visé, ma recommandation est de trouver à communiquer sur une ambition alléchante et de présenter les 5S comme une première étape indispensable. En effet, faire des 5S pour faire des 5S est un acte de foi que peu d'individus et d'entreprise tiennent bien longtemps.

John aurait du chercher à comprendre quels sont les défis et difficultés du chef de la R&D et lui proposer un programme qui l'aide à surmonter ses difficultés et atteindre ses objectifs. Par le plus grand des hasards bien programmés, il y a des 5S dedans ! Non seulement le chef de service y verrait un bénéfice personnel (pour son service et pour lui-même), mais il se conformerait du même coup aux ordres de déploiement des 5S venus de plus grands dieux que lui. Dans ce cas, il aurait vu le bœuf (where the beef is) tout seul, même avec la salade 5S autour.

A retenir : les discours qui font vendre  se construisent sur le triptyque Avantages, Preuves, Bénéfices.

Qu'est-ce que John peut faire désormais ?

Je suis pessimiste. Je crains que quelque soit la pirouette qu'il puisse trouver, le chef du service R&D verra en filigrane le coup des 5S. Il y a de fortes chances qu'il trouve de la jubilation à torpiller le projet, juste pour prouver qu'il avait raison. Si John cherche l'appui d'un supérieur, ce sera pire encore. Voilà ce qu'on appelle un fusil à un coup. Pas de deuxième chance.

 

Votre avis ?


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3 mai 2008 6 03 /05 /mai /2008 09:26

Connaissez-vous cette émission de télé (réalité ?) qui envoie deux expertes du nettoyage et rangement en mission commando chez des cas visiblement désespérés ?

On y voit avec force détails l'innommable état de crasse et désordre dans lequel vit la « star » du moment.

Les expertes déploient les 5S, sans probablement connaître la méthodologie ni même en avoir entendu le nom. Ces dames trient, nettoient, rangent, donnent des règles puis vérifient leur application au bout d'un certain temps.

Comme pour les 5S, l'exercice se veut participatif : la victime consentante étant de corvée elle aussi, encore que vu ses talents, c'est plutôt « pousse toi de là et laisse nous faire ».

La première fois que j'ai vu un tel épisode, je me suis dit que c'est une mise en scène, un cas extrême et racoleur tel que les producteurs d'émissions les aiment. Non pensais-je, des cas pareils ne se trouvent pas dans la « vraie vie ».

Puis en y réfléchissant...

Il me semble que j'en connais !

  • Il y a ce frigo-bombe-bactériologique, découvert un jour où j'aidais sa propriétaire à rassembler les ingrédients d'un pique-nique. Sueurs froides à la pensée rétrospective du dîner qu'elle nous avait servi quelques temps auparavant et mémorisation des plats dans lesquels il ne fallait pas se servir ce soir là.
  • Cet intérieur pas très net dont le sol ne risquait aucune usure sous les poils du balai ni sous les assauts de l'aspirateur et se couvrait doucement d'un revêtement multi matières très original. La maîtresse de céans était non seulement mignonnette et propre sur elle, mais également femme au foyer...
  • Cette autre cuisine, dans laquelle la graisse de cuisson avait fini par former un film jaunâtre uniforme et de petites stalagmites sur les meubles. Comment peut-on seulement arriver à un tel résultat dans un immeuble construit il y a quelques années à peine ? 

Et puis nos visites d'appartements à la recherche de celui à acheter ? Les occupants des lieux, bien que parfaitement informés des visites de leur intimité n'en cachaient pour autant que bien peu de détails peu ragoûtants : reliefs d'épilation et coiffage dans les lavabos et les douches, robinetterie entartrée à l'extrême, bouches de ventilation poilues, vêtements gisants en désordre, exposition de chaussures et chaussettes, placards débordant de toutes les misères qu'on y cachait, vaisselle sale en attente d'un hypothétique auto-nettoyage, etc.

Que l'on puisse se faire surprendre en plein apocalypse ménager par une visite impromptue peut se comprendre, mais comment peut-on exposer ainsi sa pitoyable et peu reluisante intimité alors que l'on sait qu'une visite est annoncée ?

En nous remémorant ces expériences, plus les témoignages de mon épouse lors des visites et travaux de chantier (architecture d'intérieure), les exemples commençaient à devenir statistiquement significatifs.

Du coup, les exemples montrés à la TV m'apparurent comme certes extrêmes mais crédibles et plus répandus que je ne pensais à prime abord.

Cela tend à prouver que le sens de l'ordre, du rangement et de la propreté n'est en rien naturel. Ce qui n'a pas été appris dans l'enfance doit l'être plus tard, en entreprise par exemple.

C'est affligeant. Dans la patrie du luxe et de la beauté... Ah les cochons !


 

 

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